Мария Пыжьянова: «Со взрослыми по-взрослому — не учить, а "ко-учить"»

Заместитель директора UD Group — директор по организационному развитию и управлению персоналом, сертифицированный HR - CHRO, преподаватель, эксперт курсов «Talent management» и «Управление персоналом» о трендах в корпоративном образовании, обучении сотрудников 30+ и собственных методиках.

«15 лет назад ценность развития персонала была не так очевидна, поэтому позволить себе инвестировать в системное обучение сотрудников мог только крупный и средний бизнес»

Самыми продвинутыми в этом направлении были компании в сфере FMCG услуг, финансов, страхования, в других же отраслях это было достаточно фрагментарно и несистемно.

Сейчас ситуация кардинально поменялась: 95% компаний инвестируют в обучение персонала, а 70% обозначают важность совершенствования «мягких навыков». Это связано не только с развитием онлайн-сервисов и доступностью различных образовательных программ, но и с работой на высококонкурентных рынках, где сотрудники становятся качественным ресурсом для достижения бизнес-целей.

Но все-таки, несмотря на рост значимости обучения и даже готовности тратить на это средства, руководство не всегда правильно подходит как к выбору программ и методик, так и к оценке результатов. Например, они продолжают измерять эффективность обучения через количество человеко-ресурсов или часов, охват обучением или уровень удовлетворенности участников, но никак не через метрики самого бизнеса и изменения ключевых результатов.

«Пиджаки и галстуки — это про профессиональные роли, но за ними в первую очередь всегда стоит человек с его личными убеждениями и ограничениями»

Развитие hard skills («твердых» навыков), безусловно, остается актуальным в качестве прицельных действий под бизнес-цели. Самое главное — оно должно иметь поле для реализации здесь и сейчас.

Soft skills («мягкие» навыки) — приоритетные навыки, без которых не могут быть эффективны любые прикладные компетенции, то есть «как мы делаем то, что знаем».

В фокусе — self skills (навыки, связанные пониманием и развитием самого себя, своих эмоций, мотивов), на которые нужно делать упор параллельно с soft skills. Между ними существует неразрывная связь: если компетенция — это поведение, то его изменение напрямую зависит от личных аспектов, таких как страхи, убеждения, прошлый опыт, — всего то, что мешает взрослому человеку меняться.

«Системный подход и самостоятельное управление обучением и развитием сотрудников — тот самый тренд, который мы будем наблюдать в ближайшие годы»

Системный подход, самостоятельное управление обучением и развитием сотрудников — тот самый тренд, который мы будем наблюдать в ближайшие годы.

Получается, что сейчас компании отстраиваются от бизнес-приоритетов и работают с личным потенциалом каждого сотрудника в отдельности, кастомизируя подход, а не предлагая всем примерить на себя стандартные программы обучения.

«Со взрослыми по-взрослому — не учить, а "ко-учить"»

Сегодня дефицита в знаниях и источниках их получения нет, любой может зайти в интернет и узнать все необходимое. Поэтому ценность новых знаний для самих сотрудников снижается, особенно явно это проявляется после 30 лет, когда способность учиться и мотивация к этому падает.

Обучение и развитие взрослых имеет свои тонкости, здесь важно уделять внимание трем аспектам:

— системному подходу;

— возрасту сотрудников, особенностям поколений;

— эффективности инструментов развития на базе андрагогики (специфика освоения материала взрослыми).

Я убеждена, что в развитии взрослых акцент нужно смещать с обучения в плоскость развития — не учить, а "ко-учить". Первый ингредиент для успешного коучинга — осознание проблемы и желание решить ее. Далее через осознание, критическое обдумывание и применение на практике можно сформировать устойчивое поведение.

«Мы сторонники проактивного подхода — действуем на предупреждение»

В UD Group коучинг работает и дает свои результаты как качественные, так и количественные. Год назад мы провели ассессмент руководителей среднего звена, и по его результатам сами руководители сформулировали запросы, над которыми хотели бы поработать. Для кого-то было важно оптимизировать ресурсы, начать перестройку процессов, другим — развить уверенность в себе, навыки делегирования и управления задачами.

Многие компании боятся внедрять коучинг, ведь он работает на осознанность и возникают риски, что сотрудник может уйти. На мой взгляд, это нормально, риски выхода присутствуют и без этого фактора. Лучше иметь взрослых и осознанных руководителей, сотрудников, кто умеет синхронизировать свои личные цели с целями компании, готов работать над собой и своей эффективностью, чем ничего не делать и опасаться их потерять.

В нашем случае 80% сотрудников после коучинга продвинулись в своем направлении: перестроили процессы и улучшили командное взаимодействие, обсудили с вышестоящим руководством уровень ответственности и полномочий, вышли с инициативами и новыми проектами, — все это, несомненно, отразилось на бизнес-показателях.

Мы сторонники проактивного подхода — действуем на предупреждение. По этой причине мы разрабатываем собственные программы для развития, которые, с одной стороны, актуальны для большинства сотрудников, а с другой стороны, кастомизированные. В ходе них участники не разбирают кейсы из прошлого, а прорабатывают планы на будущее.

«Про устойчивость и цельность человека, команды, компании в эпоху высокой турбулентности и неопределенности»

В UD Group мы создали ряд программ для комплексного развития сотрудников. Одна из них — «Антихрупкость». Ее название, вдохновленное книгой Нассима Талеба, подчеркивает ее суть: про устойчивость и цельность человека, команды, компании в эпоху высокой турбулентности и неопределенности.

Пятидневная программа трансформации поведения (self skills) включает работу на физическом, эмоциональном, ментальном уровнях, степень погружения в которые зависит от самого сотрудника.

Сейчас уже почти четверть команды прошла эту программу: это и специалисты, и руководители разного уровня. Главный результат — рост проактивной позиции и устойчивого поведения, которое позволяет работать в ситуациях неопределенности и постоянных изменений.

Конечно, были и личные результаты: кто-то решился на важные изменения, например, крупные покупки, новые цели. В январе мы сделаем замеры через сбор обратной связи от участников, чтобы сформировать запросы на дальнейшую работу с коучами и менторами.

«Ценен только бизнес-контекст…»

Я бы посоветовала руководителям компаний, которые хотят заниматься развитием сотрудников, обязательно создать эту компетенцию внутри. Это позволит сделать процесс не только системным и управляемым, но и более эффективным.

При этом не нужно измерять эффективность от обучения количеством обученных или часами обучающих программ, пройденных сотрудниками. Ценен только бизнес-контекст: количество рациональных предложений, инициатив, запуск новых проектов, производительность, а также достижение конкретных количественных показателей.